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如何处理外派员工薪酬差异化?

《管理人》杂志时间:2010-11-10

王皓女士:杭州三惠商务咨询有限公司总经理,兼任浙江工商大学MBA管理学院导师、浙江交通职业技术学院管理学院人力资源专业学术带头人,曾获选杭州市首届优秀HR经理人。

外籍员工和本土员工的工资差别问题,可以从两个角度看:第一是从企业角度来看,如果做同样的岗位,企业自然也愿意同工同酬而不是需为某部分工人花更多的钱,因为企业需要追求利润最大化。之所以需要给部分员工更多的支出,企业有其无奈:一方面,最近几年特别是长三角、珠三角地区的劳动密集型企业,“用工荒”有越来越严重的趋势,企业为了获得和保留优秀的员工必须增加报酬等方面的吸引力;另一方面,也有可能是国内有些技术工人确实没有达标,虽然在同样的岗位上,但是技术水平并不相同,因此会有报酬方面的差异。如果具体到本田这类外资企业,还有一种可能,是这些本国调来的员工属于后备力量性质的人员,是作为企业内部的新鲜血液短期内放在一线来培养,从未来的发展来看,他们和本地一线岗位上的人员之间自然有差距。
从员工角度来说,其有不满也很好理解,因为按照同工同酬的原则,这种差别对待显然非常不公平。现实中,无论是外资企业还是内资企业,这种差异化对待或者说同工不同酬的情况并不少见,只是他们并没有像本田这样引发如此大的反应。而且,大多数中国人其实还是很向往和平共处的,不到一定的时候不会不合作,之所以这种不满最终演变成一场规模甚大、影响甚广的事件,也许更重要的是管理方在这个过程中没有做好充分解释、沟通的工作,没有把薪酬差异产生的原因向员工做出解释和说明。其次的一个重要原因,是该企业一线工人的报酬很可能确实偏低。据了解,本田一线工人的工资相对于汽车这个利润比较高的行业,无论行业的薪酬水平如何,薪资的绝对值确实有点偏低。对日方派过来的员工高薪酬不满、声称同工不同酬不过是一个导火索,工资确实偏低累积而来的不满情绪才是爆发力量的所在。
加之80后、90后员工自我意识已经越来越强烈,企业管理如果过于简单生硬,即便是身处基层,粗糙甚至粗暴的管理方式给这些年轻人很可能会带来心理压力,并很容易由此引发反感和抗拒。
外派员工管理,从差异化薪酬谈起
由外派员工差异化薪酬诱发的停工事件,肯定会给其他的企业带来影响,至少会提醒其他企业注意薪酬差异化方面可能存在的问题。目前,一方面不少劳动密集型企业遭遇“用工荒”,薪酬问题是极具影响力的敏感因素,另一方面是当前社会资讯发达,一旦工人意识到通过努力他们将争取一些利益的改善,效仿起来阵势也很惊人。企业当然不希望有这么一天,所以会做一些相应的防范或者在薪酬调整方面做一些调整。
据了解,有不少企业正在或者早就开始消弱差异化薪酬问题,以避免因此引发麻烦。而且,现在包括国家都已经逐渐将收入分配改革提上了日程,最明显的是国家政策指导方向由原来的“效益优先,兼顾公平”,转而已经开始强调“公平性”。所以,企业就薪酬政策做出相应的调整,也是顺应时代发展趋势的需要。
一般而言,从企业类型来讲,销售、工程类的企业外派员工的情况比较多,而且外派员工大部分是短期外派。从外派员工的身份来看,主要是高层管理者、核心技术人员、财务审计人员。当然,人力资源部总监以及销售总监等也有外派的可能,但总体上是和企业的类型或者企业的战略布局有关,比如一个生产型的企业实行厂长、经理负责制,那么在必要之际厂长和经理很可能成为外派人员。
外派员工的收入构成一般包括工资收入和驻外津贴,后者的构成主要有住宿、交通以及当地生活的消费三大部分,此外是根据外派人员的级别(一般是中层级别以上的外派员工会有携带家属等)形成的支出,包括家属的生活消费、子女教育等。
在外派员工的管理中,不仅是薪酬方面会诱发问题,外派员工的管理方面还有各种其他问题,比如有的企业会有选择外派新员工(更愿意去的)还是老员工(更适合去的)的难题:刚毕业的大学生一般比较愿意接受外派工作,出去可以增长见识获得锻炼,但是相对而言经验还不够丰富,企业要承担较大的风险,但是老员工多因为牵绊太多不愿意接受外派工作,企业如果外派老员工则需要更大的成本支出。再如有的企业将员工外派出去之后,并没有做好相应的回流和安置工作,使得外派回来的员工找不到自己的位置,或者外派前的承诺不兑现,涨薪、奖励或晋升等都成为泡影,引发其不满。要解决这类问题,除了在外派薪酬等待遇方面增加吸引力,显然需要事前即做好回归员工的安排。
外派员工薪酬管理差异知几何
目前,在华企业不仅是外资企业存在外派员工,很多内资企业也存在外派员工,甚至国内企业将员工派出海外的形式也并不鲜见。概括来讲,外派员工的形式有从外部派入和从内部派出两种,包括跨国和国内跨区域外派。但无论是跨国外派还是跨省/区外派,在管理方面的做法和特点,很难归纳出一个共同的模式,而是与企业自身的经营状况和管理水平等因素极为相关,当然也受到被派往地政策的影响。
跨省/区的外派员工薪酬管理
就跨省外派来看,目前各地的企业管理水平参差不齐,比如同样是在浙江省,有管理很完善的企业,也有一些管理比较粗浅的企业,在外派员工管理方面前者自然从政策到实施都做得比较好,尤其是有国际背景或外资背景的企业,外派的薪酬政策乃是公司薪酬政策的重要组成部分,除了外派津贴这类支出,依然实行同工同酬。这样的薪酬政策既能有效避免员工之间因攀比而认为内部不公,又能够补偿员工驻外生活不便、跟家人分开两地造成的物质和精神损失。而一些外派员工管理做得不好的企业,可能采用一刀切的管理政策,不管把员工安排到哪里工作,都采用相同的薪酬政策,不增加外派津贴之类的报酬,有时候还可能将外派人员的节假日福利品之类的待遇给削减掉。
此类事件我身边前不久正好就发生一件:两周之前我刚好到台州一家企业做一个管理方面的培训,适逢总公司在给员工发放节日礼品。这家公司分别在江苏和浙江两地有子公司,前来培训的经理中有两位课下向我抱怨,说被外派很辛苦不谈,却连该享有的福利都没有,因为只有总部的人分到礼品他们却没有。作为局外人,尽管我也明白外派员工的不满有其合理性,企业的这种做法也有其不妥,但任何事情总难有绝对的公平,只能以公司实行同工同酬、外派地的消费水平也相应较低为由予以宽慰。
现实中,企业在总部以外开设子公司,选址的时候有的是出于市场需要,有的是出于节省成本考虑,更多的可能是两者相结合。很多江浙企业将子公司设在苏北、安徽、江西这些外省份,目的多是为了降低成本。因此,不少总公司的做法是:子公司的薪酬福利水平完全参照所在地的政策水平,在本地招纳的员工可能不受影响,但因为外派地薪酬福利水平多半低于总部的薪酬福利水平,外派员工难免感受到自己的利益受损,外派成为吃力不讨好的差事,不满外派待遇也就在所难免。
个人认为,处理跨省/区外派员工待遇方面比较好的做法,是在实行同岗同酬的基础上增加驻外津贴,以帮助员工解决住宿、交通以及在当地生活的消费等费用,一旦员工不再外派便可以合情合理地取消驻外津贴。理论上,这个津贴的多少要参考外派地的消费水平,即是在原工资基础上增加驻外津贴的多少要参考派往地的情况,比如派往消费水平较高的地区,津贴自然需要相应地增加,但反过来则不一定成立:因为派往消费水平低的区域并不意味着就可以减少驻外员工的津贴,还应该考虑被外派员工在不发达地区所要承受的不适应,以及因生活和工作不便导致的感受恶化。
现实中,跨省/区外派员工薪酬的组成比较可行的组合,是参考派驻地的薪酬和消费水平、派驻地的适应性等,确定薪酬和津贴的总和。大部分有国际化背景、管理比较完善的企业,能既考虑满足员工的利益,同时也兼顾企业的成本控制。而一般内资企业则关键要看高层管理者的“胸襟”:“以人为本”的老板会比较顾及外派员工的感受,但是成本控制得比较紧、利润最大化成为其唯一成就感的老板,即便是企业身处利润较高、发展水平较好的行业和阶段,也未必能够给予外派员工很好的待遇,当然,与之相应的结果是很难避免高流失率、引发矛盾纠纷对簿公堂,更严重的后果是员工日后成为自己的竞争对手。
与老板个人的性格、修养相比较,企业所处的发展水平、行业的发展状况以及资金实力则是基础,没有这些更为现实的保障,想提高外派员工的待遇只会是空谈。
现实中,外派员工的收入大多数都要高于外派前,也有部分企业出于控制成本的需要,给予派往欠发达地区员工的收入总和介于派出地和派驻地的薪酬水平之间,但仍能保证外派员工消费能力的提高,同时也可以适当减少企业的支出。
跨国外派员工的薪酬管理
除了跨省/区外派的情况,跨国外派的情况也比较普遍,不仅从国外派入外籍员工的情况比较多,而且随着中国企业的发展,有越来越多的中国籍员工被派往企业在境外的公司工作。相对来讲,由国内外派人员出国工作所引发的不满还比较少见,原因在于:国内外派出去的员工,其薪酬相比国外的工人并没有过高差距,而国内的员工对于外派者的薪酬了解也不多,即便知道也不会特别清楚在外的工作内容和状况,所以尚不至于有强烈的不满情绪,矛盾相对较少。
同时,国内的企业对于这类外派者一般是比较器重的,待遇方面除了原来在国内的薪酬收入,还会根据当地的物价水平提供一些合理的津贴/费用,甚至住房费用全部由公司承担,更好一点的企业是允许外派者将子女、妻子都携带前往,且亲属生活、教育等费用还能由公司提供。另外,为了避免外派员工孤单、想家,做得比较好的企业则会定期跟员工交流,或者在公司有重大活动之际让员工回国交流。
个人之前所在企业的做法,是将该员工原来在国内的工资收入,如派遣之前的岗位工资等继续打到他国内的卡里,外派的待遇包括给他租好房子、提供一些额外的生活津贴等,以保证员工在外的基本生活消费,所以外派员工相当于可以把国内收入部分存下来,这也是国内大多数企业的做法。
至于从国外派入员工这类情况,确实存在差异化薪酬问题。从改革之初及前一二十年,很多外资企业的第一批管理人员基本由外派来的员工担任,这些外派员工包括中高层管理人员、核心技术人员。这一现象,一方面反映当时中国国内能独挡一面做管理的人才尚不太多;另一方面,这些外派人员和国内的员工因岗位差异自然有薪酬差异,但是在那个年代,大多数中国员工并没有意识到公平性问题,因为存在岗位差异觉得很正常。
当然,同级别的员工也存在待遇差异,即在同级别的情况下,国内的员工要比外派员工薪酬低很多。我十几年前曾经亲身经历过这类事情:当时所在的一家外资企业,中高层管理人员大概十多人,基于本土化要求的程度比较高,财务总监、办公室主任、人力资源部经理便分别安排了三个中方人员担任,我作为人力资源部经理位居其一,并与中方的财务总监因职务关系知道全员的薪酬情况,当时确实了解到外派员工的薪酬要比中方员工的薪酬高,但是我们也没有觉得特别意外,甚至觉得这是他们理所应得的。
这只是我个人的心态,并不保证每个人都理解和接受这样的做法,但是作为人力资源管理者,和员工沟通的过程中我们应该分享这种理解,包括这种心态的由来,让其他员工也能够理解和接受,尤其是要让员工明白:不能单纯地从一方来判断是否公平,要换位思考。
现在回想,当时之所以有这样的心态,原因之一可能是外资企业工作的氛围比较好,学习及成长的机会比较多,而对于金钱回报也能看得比较淡。此外,如果站在那些跟我同级别的外籍人士的角度,他们所在国家的收入和经济水准要比我们高得多,他们在国内也许就是拿这个水平或者略低一点的薪酬。外派肯定要承担在外地工作的各种辛苦,包括文化差异、与家人分离以及到经济不发达国家或地区丧失的成长机会等。一个人和周围人交往,如果学不到更新的东西或者信息闭塞,对个人的成长是不利的,而且外派员工尤其会有脱离原来主流社会和丧失更好发展机会的风险和损失。因此,在收入方面适当地给予弥补是可以理解的。
好比当今很多年轻人都愿意前往沿海地区以及北京、上海、杭州等一线城市发展,而不愿意到山区以及偏远地方,原因也在于发达区域发展机会和成长收益的吸引。当时的外派员工很多来自于经济发达国家,中国国内的科技、经济与之相比都要落后,所以给予外派员工高一点的报酬也类似一种损失补偿,至于休假等费用报销,也有其合理性,如我当时所在的外企每年给外派员工一个月探亲假,并由公司承担路费,用意在于使外派员工有机会回归当地人的生活,并避免与当地发展脱节及快速适应原来的环境。
对于这些考虑,一般的基层员工自己是很难想到的,因此需要公司的管理人员或者相关的负责人给出解释,并做好沟通协调工作。也可以多让两方员工直接交流,让本土员工了解外派员工的感受和想法,学习他们的专长和优势,也让外派员工了解本土员工的看法,更加适应和融入。
结语
近几年,外资企业的外籍员工相对在减少。据了解,大部分进入中国国内比较久的外资企业,比较好的状况是仅保留个别总经理、副总职位或核心岗位由外国人员来担任,其他岗位主要通过公司内部较为完善的培训体制实现本土化。其实,无论是出于节约成本考虑,还是避免外派人员适应性的烦恼,最终的一个解决途径或者说趋势,还是要通过本土化来解决。
目前很多国际化的公司外派员工,也早已不是多年前的状况。多年前他们派驻员工的目的可能更多地是为了开拓新的市场,扩大企业生存的版图和增强企业的竞争力与影响力,但现在外派员工的目的,很多则是为了锻炼和培养外派者。而且,他们也已经越来越意识到:中国相比过去发生了很大的变化,在这里也有很多他们需要学习的东西,以及有利于他们成长和发展的机会,不再是过去那种“流放锻炼”或者“打江山”的付出,更多地是一种正常的、有收益的国际化交流。

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